На первый взгляд, меритократия кажется выгодной для организаций. На самом деле она причиняют вред вашим самым уязвимым сотрудникам. Вместо того чтобы управлять своей организацией, основываясь на заслугах, попробуйте опираться на людей — на безграничный потенциал друг друга. Это раскроет потенциал всех ваших сотрудников, а не только нескольких избранных.
Системы, основанные на меритократии, не помогут каждому внести значимый вклад, на который он способен. Но когда лидеры дают возможность процветать всем, а не только “лучшим исполнителям”, все сотрудники могут выполнять свою работу наилучшим образом.
Итак, что же должны делать организации, чтобы добиться желаемых результатов? Вот несколько советов, которые помогут вам развенчать миф о меритократии и сделать вашу организацию более справедливой и инклюзивной для всех.
Начните с того, что задайте важные вопросы о системах, ориентированных на меритократию
Когда вы отделяете меритократию от реальности того, как она практиковалась, важно пересмотреть представление о том, как она служила людям в вашей организации. Например: помогал ли идеал меритократии людям процветать? Если да, то кому это помогло (более или менее)? Помогает ли нам наше нынешнее восприятие этого создавать культуру генерации? Если да, то каковы доказательства такого результата?
Ищите меритократические идеалы повсюду (и искореняйте их)
Вы можете обнаружить, что эти идеалы маскируются под предпочтения людей, организационные традиции или то, что является целесообразным. В этих случаях задайтесь вопросом, являются ли решения, принимаемые в системах, разработанных для меритократии, четкими, последовательными и заботливыми. Если это не так, то неравенство, скорее всего, находится в процессе или укрепляется в сознании организации.
Верьте в потенциал своих сотрудников — всех без исключения
Как заметил основатель DEI Майкл Хайтер, почти все сотрудники способны выполнять работу на высоком уровне. Просто потому, что ваши сотрудники еще не достигли вершины, это не значит, что они этого не сделают или не смогут сделать. Аналогично, если вы видите, что производительность ваших отчетов или коллег падает, не делайте вывод, что они достигли какого-то воображаемого потолка, который невозможно преодолеть. Во всех случаях учитывайте, что если они не в состоянии добиться прорыва в производительности в одиночку, то они могут это сделать с надлежащей помощью своего руководства и коллег.
Точно так же следите за тем, чтобы не перегружать “лучших специалистов” львиной долей работы. Распределите ответственность между всеми сотрудниками, позволяя им разделять нагрузку и быть собственниками важных проектов. Конечно, вы можете помочь, выяснив навыки каждого и назначив людей работать в тех областях, где они блистают. В конечном итоге ваши самые продуктивные сотрудники будут испытывать гораздо меньшее эмоциональное выгорание, в то время как у других появится шанс воспользоваться случаем и улучшить свою работу.
Читайте также: как наладить взаимодействие между отделами.
Когда вы отделяете меритократию от реальности того, как она практиковалась, важно пересмотреть представление о том, как она служила людям в вашей организации. Например: помогал ли идеал меритократии людям процветать? Если да, то кому это помогло (более или менее)? Помогает ли нам наше нынешнее восприятие этого создавать культуру генерации? Если да, то каковы доказательства такого результата?
Ищите меритократические идеалы повсюду (и искореняйте их)
Вы можете обнаружить, что эти идеалы маскируются под предпочтения людей, организационные традиции или то, что является целесообразным. В этих случаях задайтесь вопросом, являются ли решения, принимаемые в системах, разработанных для меритократии, четкими, последовательными и заботливыми. Если это не так, то неравенство, скорее всего, находится в процессе или укрепляется в сознании организации.
Верьте в потенциал своих сотрудников — всех без исключения
Как заметил основатель DEI Майкл Хайтер, почти все сотрудники способны выполнять работу на высоком уровне. Просто потому, что ваши сотрудники еще не достигли вершины, это не значит, что они этого не сделают или не смогут сделать. Аналогично, если вы видите, что производительность ваших отчетов или коллег падает, не делайте вывод, что они достигли какого-то воображаемого потолка, который невозможно преодолеть. Во всех случаях учитывайте, что если они не в состоянии добиться прорыва в производительности в одиночку, то они могут это сделать с надлежащей помощью своего руководства и коллег.
Точно так же следите за тем, чтобы не перегружать “лучших специалистов” львиной долей работы. Распределите ответственность между всеми сотрудниками, позволяя им разделять нагрузку и быть собственниками важных проектов. Конечно, вы можете помочь, выяснив навыки каждого и назначив людей работать в тех областях, где они блистают. В конечном итоге ваши самые продуктивные сотрудники будут испытывать гораздо меньшее эмоциональное выгорание, в то время как у других появится шанс воспользоваться случаем и улучшить свою работу.
Читайте также: как наладить взаимодействие между отделами.
Четко определите стандарты производительности для сотрудников
Научите их двигаться в направлении этих стандартов. Коучинг должен исходить от начальства, менеджеров и коллег. Великие команды становятся лучше вместе. Развитие организационного потенциала, позволяющего людям быть полезными тренерами друг для друга, принесет значительную отдачу.
Исключите «пипсы»
Когда сотрудник оценивается как низкоэффективный, его часто подвергают процессу повышения производительности (PIP), в котором излагается все, что сотрудник должен делать в соответствии с желаниями руководителя. Пункты обычно связаны не с улучшением производительности, а скорее с оправданием увольнения сотрудника, при этом сохраняя беспристрастность.
Вместо этого карательного процесса применяйте обдуманный и формальный подход, обучая сотрудника развиваться и испытывать реальный рост. В своих неформальных беседах определите, у кого сотрудник мог бы поучиться и как он мог бы усовершенствовать конкретные навыки. Выясните, как чувствует себя сотрудник, и помогите ему определить, что он мог бы сделать по-другому или с кем он мог бы взаимодействовать и у кого учиться. Во время официальных бесед подведите итоги их работы, изучите их участие в проектах и обсудите следующие шаги.
Обратите внимание на то, кого вы часто продвигаете
Если вы являетесь влиятельным лицом в своей организации, помните о том, что следует настаивать на своих предпочтениях, если вы склонны настаивать на кандидатах с похожим опытом и родословной. Делая это, обратите внимание, как вы подрываете саму справедливость, которую пытаетесь создать. Что вы можете сделать по-другому?
Читайте также: как личный бренд сотрудника может поднять бренд компании.
Создайте систему вовлечения
Меритократии эксклюзивны по своей природе — они продвигают людей, которые очень часто уже имеют преимущество перед всеми остальными из-за того, кто они такие. Но система инклюзии, разработанная Джонсоном структура, которая описывает условия, критически важные для того, чтобы инклюзия стала нормативной, существует с единственной целью — помочь всем заинтересованным сторонам процветать и вносить свой наилучший вклад в миссию организации. Это даст возможность каждому проявить себя с наилучшей стороны и получить возможность участвовать так, как никогда раньше.
В лучшем случае меритократия неполноценна, а в худшем — бесчеловечна. Это выгодно только некоторым — тем, кто находится на самом верху. Подход, ориентированный на человека, — это четкий путь к трансформации. Когда вы поддерживаете и верите в потенциал всех сотрудников, выигрыш становится гораздо более справедливым, и люди, наконец, могут проявить себя с лучшей стороны и показать вам свою лучшую работу.
Научите их двигаться в направлении этих стандартов. Коучинг должен исходить от начальства, менеджеров и коллег. Великие команды становятся лучше вместе. Развитие организационного потенциала, позволяющего людям быть полезными тренерами друг для друга, принесет значительную отдачу.
Исключите «пипсы»
Когда сотрудник оценивается как низкоэффективный, его часто подвергают процессу повышения производительности (PIP), в котором излагается все, что сотрудник должен делать в соответствии с желаниями руководителя. Пункты обычно связаны не с улучшением производительности, а скорее с оправданием увольнения сотрудника, при этом сохраняя беспристрастность.
Вместо этого карательного процесса применяйте обдуманный и формальный подход, обучая сотрудника развиваться и испытывать реальный рост. В своих неформальных беседах определите, у кого сотрудник мог бы поучиться и как он мог бы усовершенствовать конкретные навыки. Выясните, как чувствует себя сотрудник, и помогите ему определить, что он мог бы сделать по-другому или с кем он мог бы взаимодействовать и у кого учиться. Во время официальных бесед подведите итоги их работы, изучите их участие в проектах и обсудите следующие шаги.
Обратите внимание на то, кого вы часто продвигаете
Если вы являетесь влиятельным лицом в своей организации, помните о том, что следует настаивать на своих предпочтениях, если вы склонны настаивать на кандидатах с похожим опытом и родословной. Делая это, обратите внимание, как вы подрываете саму справедливость, которую пытаетесь создать. Что вы можете сделать по-другому?
Читайте также: как личный бренд сотрудника может поднять бренд компании.
Создайте систему вовлечения
Меритократии эксклюзивны по своей природе — они продвигают людей, которые очень часто уже имеют преимущество перед всеми остальными из-за того, кто они такие. Но система инклюзии, разработанная Джонсоном структура, которая описывает условия, критически важные для того, чтобы инклюзия стала нормативной, существует с единственной целью — помочь всем заинтересованным сторонам процветать и вносить свой наилучший вклад в миссию организации. Это даст возможность каждому проявить себя с наилучшей стороны и получить возможность участвовать так, как никогда раньше.
В лучшем случае меритократия неполноценна, а в худшем — бесчеловечна. Это выгодно только некоторым — тем, кто находится на самом верху. Подход, ориентированный на человека, — это четкий путь к трансформации. Когда вы поддерживаете и верите в потенциал всех сотрудников, выигрыш становится гораздо более справедливым, и люди, наконец, могут проявить себя с лучшей стороны и показать вам свою лучшую работу.
