Как «Принцип Питера» может разрушить удаленные команды и что с этим делать

Каждый в мире, кто работает или работал на босса, рассказывает одну и ту же историю: начальник раньше был рядовым сотрудников, но звездным исполнителем. Если он торговал, то в одиночку приносил большую часть продаж компании; если она была инженером, то решала самые сложные проблемы отрасли; если они были программистами, то создавали больше кода, чем кто-либо другой в команде. А затем компания продвигала этих суперзвезд на руководящие должности.

После повышения по службе рухнули надежды Больших Боссов на то, что новенький начальник сделает всю команду такой же звездной, каким был он сам. Ан нет! Высшее руководство оказывается недовольно, как и сотрудники и сам «новенький». Он теперь не звезда среди сотрудников, а горе-начальник который не знает, как управлять людьми. Это явление получило название "Принцип Питера".

В 1969 году канадский профессор педагогики доктор Лоуренс Дж. Питер и драматург Рэймонд Хилл написали сатирическую книгу под названием «Принцип Питера». В нем объяснялось, как так получилось, что «людей повышают до их уровня некомпетентности». Книга до сих пор является огромным бестселлером. И ее идею современные исследования только подтверждают.

Удаленная работа усложняет корпоративное одобрение повышения кого-то до начальника, потому что команды более позитивно и конструктивно реагируют на равных себе по положению, а не на боссов.

Одной из наиболее важных проблем в традиционных иерархических организациях является модель начальника, контролирующего подчиненных. Однако это нерациональное использование времени и человеческих ресурсов. Например, исследования показывают, что пятая часть рабочих считает, что совещания, инициированные начальством, не слишком эффективно проходят на физическом рабочем месте. Почти четверть сотрудников считает, что в таких условиях управления их не загружают достаточно, а около трети считали, что порученная работа не была сложной.

Организации нанимают и продвигают в начальники персон, натасканных нагружать других работой. Поэтому, опираясь на свои стандартные операционные процедуры, некоторые компании считают удаленное управление персоналом нереалистичным.

Начальник не сможет дольше пары часов продуктивно управлять людьми с помощью видеоконференций. Во-первых, такие планерки чрезвычайно утомляют: физически, умственно и эмоционально. Во-вторых, это подавляет любую творческую искру, которая и не вспыхнет у человек, за которым постоянно наблюдают.

А вот удаленные технологии лучше всего способствуют гибкости и умению решать проблемы, что и делает знающих работников особо ценными. Вы можете направлять креативность, но не диктовать ее. Вместо этого KPI для сотрудников, работающих удаленно, должен быть основан на оперативном достижении высоких результатов, а формальное присутствие вообще не помогает. Если команде необходимо собраться вместе в связи с четко сформулированной целью встречи, она собирается по собственному желанию.

Хорошо организованные удаленные команды обсуждают план работы на хорошо организованных деловых встречах и расходятся. Каждый участник четко знает, какие результаты он должен получить и в какие сроки. И они знают, что руководитель группы дает указания и содействует их прогрессу в достижении этих целей.

Будь то проблемы с высшим руководством, получение адекватных и подходящих инструментов для выполнения работы или даже небольшая моральная поддержка, сотрудники знают, что у них есть опора в лице руководителя. В контексте удаленной работы лидер команды является скорее консолидатором, чем начальником.

Конечно, руководитель группы все еще должен следить за тем, чтобы все в ней выполняли свои обещания. Он несет ответственность за работу и благополучие команды. Самая большая разница между начальником, созданным в иерархическом контексте, и ведущим сотрудником заключается в степени доверия и уважения, которые они испытывают к членам своей команды. Начальники почти не доверяют своим людям, в то время как консолидаторы способствуют взаимному доверию..

Боссы черпают свою власть и авторитет из недоверия и покровительственного отношения к людям. А ведущие сотрудники, напротив, воспринимают членов команды как профессионалов, которые знают, что делают, и понимают, что несут ответственность за результаты. Удаленная среда для совместной работы — способ использовать «директора Питера» для формирования новых лидеров.

Организации, которые рассматривают возможность сочетания удаленной и гибридной работы, могут использовать «Принцип Питера», укрепляя доверие внутри и между командами, вместо того, чтобы превращать суперзвезд в некомпетентных начальников. «Светила», которые чувствуют себя в безопасности в своей рабочей среде и без ощущения угрозы со стороны компании, конкурентов, охотнее делятся своими знаниями и опытом, чем в иерархии «человек человеку волк».

Они охотнее делятся своими связями с коллегами. Вместо того, чтобы стать боссами, суперзвезды-программисты, продавцы или инженеры превращаются в наставников, посредником и «объединителем».

Компании должны перестроить свои устаревшие иерархии, чтобы воспользоваться мудростью и опытом зрелых суперзвезд. Можно создавать схемы поощрения вокруг деятельности, которая сближает людей в коллективе, помогает им быть более коллегиальными, вместо того, чтобы настраивать их друг против друга и против руководства.

Компании выгодны талантливые сотрудники, которые чувствуют себя более важными, оцененными и держатся за свое место. Удаленная работа может дать предприятиям, страдающим от «Принципа Питера, возможность дать своим сотрудникам себя частью команды-победителя.